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曾道人中特网中特玄机话:不懂績效的管理者,人資帶不動怎么辦?

曾道人5码中特 www.msfha.icu     績效考核是人資的事,這個誤會,從來都是從老板口里制造出來的,然后在業務部門順理成章的被理解和執行。以至于現在任何一家企業的老板在招HRD或HR部門負責人的時候,都會關心一個問題:你懂績效考核嗎,能在企業推行績效管理嗎?因為這個老板或在書上,或在培訓上,或在別人口中早就聽說,績效是人力資源管理的六大??櫓?。

    因此,績效考核是人資部門的職責,能不能做起來,做的好不好,都是人資部的責任。因此,這個誤會,就這么根深蒂固的產生了。于是人資老大們有口難辯,主要是寄人籬下,人家嘴大,說的錯的都是對的,更何況是代表人資價值的績效工作呢。

    事實上,要想推行績效,還必須先破解這個誤會,否則就變成紙上談兵,閉門造車以及空空樓閣般不接地氣了。績效方案好做,難的是方案符合企業情況,并且能夠運行起來。面對重重誤會,HR在企業怎么來推行績效管理呢?

    首先,應該化解誤會,走出績效管理的迷茫。管理有了誤會,就是認知走入了盲區。就績效考核這件事,走入盲區的還不止一方,甚至有的時候HR自己也糊涂起來。老板的誤會在前,接著是業務部門被動的誤會,當然還有最迷茫的就是員工自己。此事不乖,因為績效管理職能是人資一大職能呢。

    如何化解老板的誤會?老板的誤會應該存在于績效仍是企業空白的時期,人資要負責把績效管理體系建立起來,所以他認為從無到有,應該是人資應該做的。所以這個誤會還真要你拿出點專業來,被他認可了,然后在搭建體系過程中,慢慢化解。

    專業方面,是說你得對企業進行調研,然后拿出推行績效的建議、方案和計劃,你得就專業工具的選擇和實操進行演示和展示,繪制好他說希望的藍圖。

    然后就是化解誤會的時機了,績效推行需要什么支持,哪些資源。給人資的角色定位好,是組織方、主導人和平臺管理者。業務部門是具體發揮作用的基本單元。

    比方說,你和老板匯報后,決定采用KPI法來考核。就需要為每個崗位制定KPI了,誰來制定,肯定是最熟悉崗位業務的部門和人員。這樣一聯系,老板覺得沒毛病,部門覺得被尊重,為后續績效正式推行,也做好了鋪墊。

    其次,考核責任人:人資、上級領導和自己。說了半天,到底誰是考核人,誰擁有這個考核權。這里就不賣關子了,每個員工的考核人就是部門上級主管。從工作關系和環境來看,下屬的工作要對上負責和匯報,上級要根據工作要求向下級分配工作任務,對下具有領導和管理的權限。并且績效的本質,就是工作完成質量或效果的評價。所以上級領導,是所有員工的天然考核人。

    人資是什么角色呢,策劃、系統、組織、監督、培訓輔導和后臺支持。策劃就是起草和制定績效政策,設計合適的績效方案。系統就是將績效管理建設成一個系統,同時要維護好這個系統的日常運轉。組織就是績效考核的發起部門,宣傳部門和引領部門。組織各個層面,全員參與和執行績效考核工作。

    監督也很重要,在績效考核過程中,考核人和被考核人是否遵守流程,操作是否規范,客觀,接受投訴和申訴處理。培訓輔導就是教會所有考核人和被考核人如何實施績效考核,被考核人如何制定工作計劃,定目標,考核人如何評價,如何建立標準。還有就是考核過程中答疑解惑,各種工作實施輔導和操作問題的解決。

    總的來說,人力資源部就像一個總控臺一樣,做好后方的支持和服務。當然,績效結果的應用和激勵政策制定,以及績效獎勵的兌現,都是人力資源部最后要統籌做好的職責。

    這里說的自己,就是被考核人。被考核人是考核工作的指向,也是考核工作落地的點。如果從績效具有指導性的角度來看,被考核人也是自己考核自己的過程。譬如,月度績效考核,員工在月初就制定和明確了工作目標,然后根據目標來開展工作,就是自我考核的過程。

    被考核人在考核工作中,都有一項重要的工作,就是自我總結,這個總結是對考核周期工作的回顧和自評。但自評并不能直接成為考核結果,需要上級主管根據實際量化數據和具體的完成標準來確定考核結果。最后,稱職的考核人首先是個合格的管理者。人力資源部、考核人和被考核人,三個基本角色。

    通過我們的實踐證明,當績效考核已經推行上線,運轉正常后,影響績效考核質量和效果的關鍵就落在了考核人身上了。道理很簡單,考核人一定是個團隊領導,但有的人是業務出身,管理能力欠缺,也不關心團隊,對員工平時工作也是放羊,沒有管理方法和手段。導致考核的時候,就憑主觀印象隨意評價。這個隨意評價,帶來的傷害是巨大的。

    首先是員工的工作業績沒有得到客觀的體現,導致員工心理平衡。然后是團隊內部員工之間評價失衡,對團隊凝聚力和穩定性造成影響,然后影響了團隊的戰斗力。

    從整個公司來看,這樣的不懂管理的人越多,績效考核整體效果就越失靈。不夸張的說,一個公司里能夠在團隊管理方面合格的領導人數能夠超過60%,就是個相當理想的數據了。如果企業組織層級越多,下層組織越多,而培訓又不及時到位,這樣情況就更普遍了。

    其實這不僅僅是績效考核執行不到位的問題了,只不過通過績效效果來反觀團隊管理層(考核人)存在的問題。所以辦法通過先打通績效這一環來帶動管理者綜合管理能力的提升。

    比如說通過績效的幾個環節,績效計劃、績效實施、績效反饋和結果應用的激勵等來梳理他們自身和下屬團隊的工作。其中涉及到戰略分解、目標制定、計劃制定、KPT提煉、考核標準和方法等,這些正是經典的管理方法和工作方法。

    換句話說,績效執行過程就是工作過程,而且是一個高效的工作過程。再具體點說,可以定制一個管理技能培訓的課程,如時間管理、目標管理、壓力管理、沖突管理、計劃管理、成本管理、勝任力評價、激勵管理等,具體根據團隊需求,進行具體的定制,反過來形成團隊領導勝任模型。

    所以通過績效來發現考核人的問題,進而分析得出團隊管理能力問題。再通過提升團隊管理能力,來改善績效考核效果不佳的現狀,才是找到了根源,解決了根本。

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